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隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)，用戶(hù)與渠道伙伴的關(guān)系不再單純圍繞產(chǎn)品，而是聚焦于用戶(hù)體驗(yàn)和服務(wù)，這就勢(shì)必會(huì)衍生新的生態(tài)系統(tǒng)，一些我們熟悉的渠道類(lèi)型和定義，也將發(fā)生偏移。

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沒(méi)有“包袱”的曙光

設(shè)計(jì)出更健康的生態(tài)體系

每一家企業(yè)誕生的使命不同，所以成長(zhǎng)的路徑也不一樣。中科曙光集團(tuán)渠道及戰(zhàn)略合作部總經(jīng)理劉卓洋坦言，“過(guò)去曙光更多專(zhuān)注于數(shù)字化的頭部市場(chǎng)，渠道生態(tài)是相對(duì)比較弱化的，但隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，我們到了渠道升級(jí)的關(guān)鍵期。”

渠道生態(tài)有個(gè)不變的真理是：支撐強(qiáng)生態(tài)的，必然是強(qiáng)平臺(tái)。能夠支撐曙光渠道戰(zhàn)略的升級(jí)的，只能是曙光自身的能力升級(jí)和市場(chǎng)地位的躍遷。

一方面，曙光自身市場(chǎng)化能力的提升，同時(shí)伴隨著規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的多元化，需要更多的伙伴參與其中；另一方面，曙光市場(chǎng)目標(biāo)的升級(jí)，本質(zhì)上也等于帶給了伙伴更好的生存環(huán)境和發(fā)展機(jī)遇。

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眾所周知，傳統(tǒng)渠道模式存在很多漏洞，甚至有點(diǎn)積重難返的味道，但因?yàn)槠鋵?duì)廠(chǎng)商銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的價(jià)值依然存在，故此長(zhǎng)期處在一種模糊地帶，這其實(shí)并不利于渠道生態(tài)的健康成長(zhǎng)。

和傳統(tǒng)渠道層級(jí)森嚴(yán)的管理邏輯不同，曙光重新定義的渠道體系，由分銷(xiāo)渠道、客戶(hù)服務(wù)商和城市合伙人組成。這看似完全不搭的渠道伙伴類(lèi)型背后，蘊(yùn)藏了曙光哪些有價(jià)值的思考？

三種渠道類(lèi)型

取其精華，去其糟粕

對(duì)于三種渠道伙伴的構(gòu)建，可以簡(jiǎn)單總結(jié)為：取其精華，去其糟粕。

“我們希望在保持分銷(xiāo)類(lèi)型業(yè)務(wù)可短時(shí)爆發(fā)和統(tǒng)一化運(yùn)作的功能作用，同時(shí)又摒棄傳統(tǒng)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)中高價(jià)倒掛及與項(xiàng)目需求割裂的頑疾，對(duì)此我們將定義更有直接競(jìng)爭(zhēng)力的分銷(xiāo)價(jià)格來(lái)和市場(chǎng)需求靠攏。”

基于此，曙光并不會(huì)設(shè)立全國(guó)性大分銷(xiāo)平臺(tái)，而是會(huì)依照區(qū)域和產(chǎn)品線(xiàn)兩條主線(xiàn)，來(lái)劃分區(qū)域分銷(xiāo)商，“我們更希望是在當(dāng)?shù)赜泄局黧w，有服務(wù)能力的伙伴，但并不排除大分銷(xiāo)商的區(qū)域分公司等以符合規(guī)則的形式合作。”劉卓洋說(shuō)。而初步規(guī)劃的區(qū)域分銷(xiāo)商隊(duì)伍，預(yù)計(jì)要達(dá)到200家。

當(dāng)然，這種類(lèi)型的服務(wù)商很大程度上已經(jīng)與多個(gè)品牌的廠(chǎng)家進(jìn)行合作，但曙光給出的誠(chéng)意是“打開(kāi)門(mén)做生意，不做任務(wù)捆綁”，同時(shí)曙光給予的市場(chǎng)空間更大。“我們承諾只要是曙光沒(méi)有‘指名’的企業(yè)，所有下單都算是渠道伙伴的業(yè)績(jī)。”劉卓洋說(shuō)。

最后是城市合伙人，這是指在曙光覆蓋較弱的城市，會(huì)選擇尋找當(dāng)?shù)氐暮献骰锇橐黄鸫罱ㄐ碌捏w系。這里的關(guān)鍵有兩點(diǎn)：一個(gè)城市只選擇唯一性的城市合作人，同時(shí)合伙人不區(qū)分產(chǎn)品線(xiàn)可代理曙光的全線(xiàn)產(chǎn)品，也就相當(dāng)于曙光在某個(gè)城市的全面服務(wù)“代理人”。

從曙光對(duì)三類(lèi)渠道伙伴的定位，也不難看出曙光的“特立獨(dú)行”，更為寬松的合作模式，更大的成長(zhǎng)空間，并拒絕復(fù)雜的渠道玩法，一切以客戶(hù)服務(wù)為核心，曙光渠道生態(tài)的“浪漫主義”就是這么直白和真切。

確保渠道利益

讓伙伴走向舞臺(tái)中央

作為渠道生態(tài)的“新軍”，曙光的浪漫也在于要打破這些所謂潛規(guī)則，真正走到渠道伙伴的“身后”，讓渠道伙伴主導(dǎo)業(yè)務(wù)，并讓伙伴站到舞臺(tái)的中央。

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劉卓洋提到了曙光渠道管理上的一個(gè)全新的“name模式”：將每個(gè)區(qū)域的客戶(hù)，做成一個(gè)公開(kāi)的“池子”，首先將海量的客戶(hù)開(kāi)放給渠道伙伴去經(jīng)營(yíng)。

其次，如何把市場(chǎng)機(jī)會(huì)做到與渠道伙伴共享？曙光的做法是，真正的把渠道當(dāng)作客戶(hù)，讓渠道經(jīng)理與渠道伙伴之間形成明確的匹配服務(wù)機(jī)制。這里的重點(diǎn)是，渠道伙伴可以指定渠道經(jīng)理或是解除匹配關(guān)系，這是一個(gè)單向選擇，所有的權(quán)利完全賦予了渠道伙伴，實(shí)現(xiàn)了倒逼渠道經(jīng)理做好伙伴的服務(wù)工作。

同時(shí)，為了保證伙伴服務(wù)的質(zhì)量，每個(gè)渠道經(jīng)理的名下最多可以匹配20家渠道伙伴，但并不區(qū)分是哪種伙伴類(lèi)型。

第三，渠道管理上嚴(yán)格規(guī)定了客戶(hù)服務(wù)以渠道伙伴為中心，既不允許渠道經(jīng)理跳過(guò)渠道去向客戶(hù)直接報(bào)價(jià)，也不允許渠道經(jīng)理直接跳過(guò)渠道去拜訪(fǎng)客戶(hù)，且每名渠道經(jīng)理的最終業(yè)績(jī)，必須是其服務(wù)的渠道伙伴的分銷(xiāo)提貨或是項(xiàng)目訂單，將渠道經(jīng)理的業(yè)績(jī)與伙伴的權(quán)益進(jìn)行嚴(yán)格的綁定。

“我們樹(shù)立了一個(gè)標(biāo)尺，就是：寧可有短期的業(yè)績(jī)損失，也不去搶渠道的客戶(hù)。”

事實(shí)上，從渠道伙伴的角度，曙光的產(chǎn)品布局和產(chǎn)品能力和業(yè)界的其他廠(chǎng)商相比是存在差異化的，因此一定程度上存在一些互補(bǔ)關(guān)系，這可以作為渠道自身業(yè)務(wù)發(fā)展的增量。

而存量型的渠道伙伴，其實(shí)可以去思考一個(gè)問(wèn)題：同質(zhì)化的產(chǎn)品合作，到底要比什么？實(shí)際上，在市場(chǎng)上幾乎不存在信息差，競(jìng)爭(zhēng)已然紅海化的當(dāng)下，還有什么比空間更重要的呢？

“而曙光作為一個(gè)開(kāi)放性的廠(chǎng)商，我們希望當(dāng)渠道生存空間不夠良性的時(shí)候，做一個(gè)有的放矢的合作，來(lái)支持伙伴的發(fā)展，并希望更多伙伴加入曙光，借助曙光提供的市場(chǎng)空間，進(jìn)一步達(dá)成自身的發(fā)展。”劉卓洋說(shuō)。

文章節(jié)選自：科技正能量

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